Составление сводного бюджета промышленного предприятия на примере УЗТИ

1) помочь идентифицировать проблемную область, которая тре-бует первоочередного внимания;

2) выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

3) показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.

Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто явля-ется главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых компаниях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от поло-жительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фондов оплаты труда).

Обучение. Бюджет также служит хорошим сред-ством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимо-отношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего собственного дела, может оценить обучающую природу этого процесса.

Деятельность предприятий РФ в настоящий момент протекает в условиях цело-го ряда неблагоприятных факторов, 80 - 90 % которых имеют информацион-ную природу. Поэтому внедрение современной системы бюджетного планирования яв-ляется эффективным средством снижения отрицательного воздействия рисков на деятельность предприятия. И, если внешние риски (политические, экономи-ческие, правового регулирования и т.д.) могут поддаваться лишь прогнозирова-нию, то борьба с внутренними рисками может быть весьма успешной с помо-щью системы бюджетного планирования деятельности предприятия. При этом недопущение ущерба основной деятельности предприятия можно рассматривать как источник допол-нительных доходов.

При оценке эффективности внедрения системы бюджетного планирования деятельности предприятия с точки зре-ния снижения потерь от рисков необходимо их разделять на риски прямого и непрямого действия. Риски прямого действия (оперативные потери или упущенные выгоды) непосредственно связаны с деятельностью конкретного звена в определенном бизнес-процессе (обработка заявок клиентов, выбор поставщиков, отслеживание графиков поставок и исполнение финансовых обязательств и т.д.). Риски непрямого действия (стратегиче-ские потери) связаны с рисками потери существенной информации, управленческих решений, кадровыми рисками, неэффективного ис-пользования времени высших менеджеров и др.

Система бюджетного планирования деятельности предприятия позволяет снизить ущерб от рисков как прямого, так и непрямого действия. Потери предприятия от рисков непрямого действия составляют в денежном выраже-нии, по крайней мере, такую же величину, как от рисков основной деятельно-сти. Для средних и крупных предприятий эти риски в сумме в несколько раз мо-гут превосходить все остальные потери, поэтому они имеют особую важность. Оценку потерь предприятия от неблагоприятного воздействия рисков можно по-лучить, если использовать экспертные оценки вероятностей наступления небла-гоприятных событий (рисков) и масштаб воздействия этого события на соответ-ствующий показатель деятельности предприятия.

Потери от факторов прямого действия. Потери от факторов прямого действия (оперативные потери или упущенные вы-годы) непосредственно связаны с деятельностью конкретного подразделения в определенном бизнес-процессе.

Потери в сфере сбыта. Внедрение системы бюджетного планирования деятельности предприятия в части производственного планиро-вания, управления складскими запасами, снабжения и сбыта позволяет проводить проверку возможностей удовлетворить каждую специ-фическую потребность клиента в конкретные сроки.

В случае если у предприятия нет возможности удовлетворить потребности кли-ента в предлагаемые сроки, сотрудник отдела сбыта может, используя автоматизированную систему бюджетного планирования, предложить заказчику следующие варианты:

поставить продукцию и услуги в другие ближайшие сроки, согласованные с производственными возможностями предприятия по всему контуру планиро-вания;

предложить варианты альтернативных товаров и их модификаций и отработать с ними тот же контур согласований;

рассмотреть вопрос о возможном приобретении товаров у других поставщиков, чтобы не потерять клиента (на основе полной базы об условиях и сроках возможных поставок).

Работа по формированию заказа клиента может проводиться в присутствии и даже с непосредственным участием клиента, что практически исключает возможность его обращения в этот период к другим поставщикам.

Потери от несовершенного финансового учета. Основной статьей потерь за счет несовершенного учета финансовых операций в настоящий период, безусловно, являются ошибки и прямые злоупотребления при осуществлении зачетных схем и использовании в расчетах иных не денеж-ных инструментов. Учитывая отсутствие в сегодняшнем бухгалтерском и финан-совом учете механизмов отслеживания ликвидности активов, поступлений и платежей, становится практически невозможным определить действительную финансовую эффективность соответствующих операций. Система автоматизированного бюджетного планирования предо-ставляет возможность получения информации по всем обязательствам и плате-жам с учетом коэффициента ликвидности активов, используемых в соответству-ющих расчетах. Процесс бюджетного планирования также позволяет проследить весь финансовый контур операции и определить ее конечную эффективность, что дает возможность при-менения соответствующих систем стимулирования к ответственным за осуще-ствление данной операции.

Система автоматизированного бюджетного планирования позволяет получить абсолютно точную информацию относитель-но задолженности на любую дату перед конкретным контрагентом и практиче-ски исключает случаи нарушения финансовых обязательств вследствие ошибок расчетов, либо утери документов.

Потери от недостатка в системе учета затрат. Основные потери предприятий вследствие несовершенства системы учета за-трат связаны, прежде всего, с невозможностью соотнесения затрат и их откло-нений с конкретными центрами ответственности. При отсутствии четкой увязки затрат и их отклонений с центрами ответственности практически невозможно построить систематическую работу по их сокращению. Система бюджетного планирования позволяет получать информацию об отклонениях от планового уровня затрат по каждой статье в разрезе как основных факторов, так и центров ответственности за дей-ствие или смягчение действия данных факторов.

Другой существенной проблемой традиционных систем учета является практи-ческая невозможность определения реальной стоимости продукции и услуг, в том числе и услуг внутренних подразделений. В существующих системах учета затрат и калькулирования себестоимости рассчитываются в основном прямые затраты на оплату труда и основные материалы, остальные же статьи рассмат-риваются как косвенные расходы и распределяются в последующем между объектами в соответствии с различными принципами. Таким образом, на пред-приятии отсутствует механизм четкого определения себестоимости конкретных изделий в соответствии с фактическим использованием ресурсов. В результате, практически невозможно правильно принять решения относительно производ-ства конкретных видов продукции.

Система бюджетного планирования позволяет отслеживать реа-льные места возникновения накладных расходов. В результате ста-новится возможным создание системы отношений, при которой ру-ководители подразделений вместо «выбивания» дополнительных ресурсов будут стремиться к освобождению от неэффективно исполь-зуемых активов. Процесс бюджетного планирования дает возможность также рассчитать полную стоимость конкретных управленческих функций предприятия. В резуль-тате появляется база для сопоставления затрат на реализацию конкретных фун-кций внутри предприятия с ценами подобных услуг специализированных фирм на внешнем рынке и поставить задачу соответствующим руководителям по со-кращению затрат. В любом случае такой расчет позволяет эффективно проана-лизировать структуру затрат на реализацию соответствующих функций.

Потери в сфере управления складскими запасами. Система автоматизированного бюджетного планирования позволяет получить информацию о состо-янии конкретного материального ресурса в любом месте хранения в соответст-вии со всеми имеющимися внешними и внутренними документами по его пе-ремещению. Тем самым становится возможной технология непрерывной инвентаризации, предполагающая проведение проверок непрерывным спосо-бом в течение всего периода по случайно выбранным местам. При обнаруже-нии расхождений проводятся служебные расследования и выявляются конкрет-ные виновные.

Потери в сфере снабжения. Внедрение системы бюджетного планирования позволяет практически полностью избави-ться от избыточных производственных запасов, порождаемых ошиб-ками традиционной системы планирования. Она дает возможность точно под-считать потребность в каждом ресурсе на каждый период в соответствии с имеющимся планом производства и утвержденными заявками по смете. (Уровень избыточных закупок при доста-точно широкой номенклатуре может легко составлять до 20% производствен-ных запасов). Таким образом, использование бюджетного планирования практически исключает случаи недостаточного заказа материальных ресурсов с соответствующими по-терями вследствие их последующей закупки на срочных условиях по более вы-соким ценам. Внедрение системы бюджетирования предоставляет возможность перейти на качественно иной уровень анализа условий поставок, предлагаемых различны-ми контрагентами. При внедрении системы бюджетного планирования появляется возможность приведения всех условий к сопоставимому виду с точки зрения состава цены при различной системе расчетов. Кроме того, возможно, производить сравнение цен и условий различных поставщиков с учетом уровня ликвидности расчетов (при использовании не денежных инструментов).

Потери от факторов непрямого действия. Потери от факторов непрямого действия образуют резерв повыше-ния эффективности в работе предприятия, значительно превышаю-щий размер непосредственного эффекта от внедрения системы бюджетного планирования. Следует отметить, что особенно значительно снизить потери от факторов непрямого действия помогает автоматизация системы бюджетного планирования на основе интегрированной информационной системы.

Первым направлением из данной группы является повышение эф-фективности использования времени высших менеджеров компании. При отсут-ствии интегрированной информационной системы руководители вынуждены получать большинство реальной информации в процессе проведения совеща-ний, в рамках которых производится взаимная проверка сведений, предостав-ляемых различными службами. Из опыта известно, что время данных совеща-ний составляет, по крайней мере, 25 % от общего фонда рабочего времени руководителя. В рамках использования системы бюджетного планирования деятельности предприятия руководители имеют возможность мгновенно получить информацию в любом интересую-щем разрезе, на сбор которой ранее пришлось бы затратить несколько дней группы сотрудников различных подразделений.

Достаточно высокий удельный вес потерь, связанных с финансовым планирова-нием, определяется в основном рисками недостаточного финансирования стратегических направлений и проектов. При отсутствии технологий проектного финансирования, увязанной со всей системой финансового планирования предприятия весьма вероятными становятся ситуации, когда незначительные сокращения в финансировании отдельных элементов проектов приводят к су-щественному удлинению сроков получения конечного эффекта, обесценению отдельных мероприятий и даже в целом лишению проекта конкурентных преи-муществ. При высокой степени значимости проектов данные потери могут су-щественно превысить размеры прибыли предприятия.

В сфере управления персоналом использование системы бюджетного планирования дает возмож-ность систематического анализа эффективности работы каждого подразделения и сотрудника. Фактически формируется информация, необходи-мая как для принятия организационных решений, связанных с расстановкой кадров, так и для реализации технологий планирова-ния индивидуальной карьеры каждого сотрудника, включая програм-му обучения и повышения квалификации.

Таким образом, основными преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:

· помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);

· в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

· минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;

· бюджетное планирование позволит осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

1.3. Управленческая подготовка бюджетных процессов

Слабость распространения бюджетирования в российских фирмах, несмотря на его существенные преимущества, обусловлена причинами как объективного, так и субъективного характера. Наиболее важные факторы таковы:

Объективные факторы:

· Высокая нестабильность внешней среды;

· Низкий уровень общей финансовой культуры фирм;

· Высокая зависимость от государственного бюджета.

· Субъективные факторы:

· Дефицит времени, приоритеты текущих дел;

· Мнение об отсутствии влияния планирования на результаты деятельности;

· Недостаточная квалификация управляющих и служащих;

· Отсутствие методической базы;

· Негативное отношение к планированию;

· Теоретический подход к планированию со стороны плановиков.

Представляется, что коренное изменение ситуации возможно при переориентации руководящего звена с пассивного подхода к управлению на активный (целевое управление), для чего необходимо изменение управленческого менталитета и повышение финансовой культуры менеджеров и специалистов экономических служб российских компаний.

Примерно на половине предприятий России система бюджетирования неэффективна. Неэффективной, можно считать такую систему краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20-30 %.

Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, т.к. бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений.

Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном итоге это приводит к срыву основного плана любой компании - стратегии развития.

При составлении бюджета необходимо учитывать следующие аспекты:

· Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные цели;

· Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия;

· Для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и диагностики;

· Диагностика состояния предприятия - это инструмент, который позволяет оценить эффект (улучшение / ухудшение положения) и эффективность (например, соотношение затраты / объем продаж) принятых бюджетов;

· Желательно при составлении бюджетов применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что значительно облегчит составление бюджетов и упростит сравнение плановых и фактических данных;

· Современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить бюджетирование и существенно упростить сценарный анализ.

Есть типичные причины, ведущие к снижению эффективности бизнес-процесса бюджетирования. Изложу их в порядке убывания важности:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14