Составление сводного бюджета промышленного предприятия на примере УЗТИ

Система внутреннего контроля компании должна ориентиро-ваться на обеспечение следующих основных параметров эффек-тивности функционирования в современных условиях: на устой-чивое положение компании на рынках; на своевременную адап-тацию систем производства и управления организации к дина-мичной внешней среде (рыночной конъюнктуре).

В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопре-деленностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление предполагает значительный спектр объемов плано-вой и контрольной работы. Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложне-ние бизнес-проектов и другие факторы обуславливают новые требования к системе внутреннего контроля компании. В совре-менных условиях внутренний контроль компании должен при-сутствовать на всех уровнях управления. Практически эффек-тивная система внутреннего контроля - это гарантия успешной деятельности компании.

Основой системы внутреннего контроля является инфор-мационное обеспечение контрольной деятельности, включа-ющее оперативную, плановую, нормативно-справочную ин-формацию, классификаторы технико-экономической инфор-мации, системы документации (унифицированные и специ-альные).

Ключевой для системы внутреннего контроля является ин-формация о степени управляемости объекта контроля, т.е. ин-формационная прозрачность данного объекта для возможности принятия эффективных управленческих решений (управления объектом). Качество информации в системе внутреннего конт-роля определяется по таким критериям, как достаточность, дос-товерность, своевременность, аналитичность.

Процедуры контроля - составной элемент технологических процедур управления, технологии управления в целом. Отсутст-вие единого описания процедур влечет несогласованность дейст-вий отдельных работников и целых подразделений. Процедуры контроля определяют также порядок и последовательность ра-бот в плановой ситуации и при возникновении отклонения или конфликта во взаимоотношениях работников.

Задача системы учета - обеспечить контроль за наличием и движением имущества (ресурсов) и его рациональным использо-ванием в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами. Эффективная система учета не должна допускать воз-никновения ошибок и возможности злоупотреблений (искаже-ний) работниками организации.

Условия работы механизма внутреннего контроля определя-ются:

· принятым компанией курсом действий (ее ориентиры), це-лями, стратегией;

· масштабом деятельности компании;

· определением и документальным закреплением процедур контроля;

· реакцией руководителей соответствующих уровней на вы-явленные в результате контроля отклонения, своевременностью принятия ими решений по данным отклонениям;

· налаженностью системы коммуникаций и системы инфор-мационного обеспечения управления;

· наличием систем бюджетного управления (бюджетирова-ния), бизнес-планирования, подготовки финансовой отчетности для внешних и внутренних пользователей;

· внешними влияниями - уровнем развития экономики, эко-номической и политической устойчивостью рынка, развитием законодательной базы рыночного типа, налоговой политикой го-сударства и т.д.;

· соблюдением действующего законодательства и работой с внешними системами контроля;

· договорной дисциплиной;

· неопределенностью и риском деятельности компании.

Система внутреннего контроля - это основа функционирова-ния управленческой информационной системы, т.е. системы об-работки и интеграции разнообразной внутренней и внешней ин-формации, необходимой для принятия решений на всех уровнях управления компаний.

Основные цели функционирования системы внутреннего контроля:

· сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциалов компании;

· своевременная адаптация к изменениям во внутренней и внешней среде;

· обеспечение эффективного функционирования компании и ее устойчивости и максимального развития в условиях многопла-новой конкуренции.

Функционирование системы внутреннего контроля призвано сводить к минимуму различного рода риски в деятельности ком-пании. Достижение целей системы внутреннего контроля обеспе-чивается реализацией задач, в которых от взаимосвязи и взаимо-действия различных ее элементов требуется достичь конкретных показателей, по которым можно судить об эффективности упра-вления и развития компании.

Основные задачи системы внутреннего контроля заключа-ются в достижении следующих показателей эффективности уп-равления:

· соответствия деятельности компании принятому курсу дей-ствий и стратегии;

· устойчивости компании с финансово-экономической, ры-ночной и правовой точек зрения;

· сохранности ресурсов и потенциалов компании;

· уровня полноты и точности первичных документов и каче-ства первичной информации для успешного руководства и приня-тия эффективных управленческих решений;

· рационального и экономного использования всех видов ре-сурсов;

· соблюдения работниками компании установленных адми-нистрацией требований, правил и процедур;

· соблюдения требований федеральных законов и подза-конных актов РФ, субъектов РФ и органов местного самоуправ-ления.

Эти и многие другие задачи обусловливают создание в компа-нии эффективной системы внутреннего контроля. Кроме того, организация внутреннего контроля позволяет снизить издержки на внешний аудит.

Организация системы внутреннего контроля находится под воздействием многих факторов, назовем основ-ные:

· отношение руководства к внутреннему контролю (т.е. на-сколько правильно понимает руководство роль внутреннего кон-троля в управлении компанией);

· внешние условия функциониро-вания компании, ее размеры, оргструктура, масштабы и виды де-ятельности;

· количество и региональная неоднородность (разветвленность) месторасположения ее обособленных подразделе-ний или дочерних компаний;

· стратегические установки, цели и задачи;

· степень механизации и компьютеризации деятельности;

· ресурсное обеспечение;

· уровень компетентности кадрового со-става.

Организация эффективного функционирующей системы внутреннего контроля - это сложный многоступенчатый про-цесс, включающий следующие этапы:

1. Анализ и сопоставление определенных для прежних ус-ловий хозяйствования целей функционирования компании, принятого ранее курса действий, стратегии и тактики с видами деятельности, размерами, оргструктурой, а также с ее возмож-ностями.

2. Анализ эффективности существующей структуры управ-ления, ее корректировка. Должны быть разработаны положе-ния об организационной структуре, в которых описаны все ор-ганизационные звенья с указанием административной, функци-ональной, методической подчиненности, направления их дея-тельности, функций, которые они выполняют, установлен рег-ламент их взаимоотношений, права и ответственность, показа-но распределение видов продуктов, ресурсов, функций управле-ния по этим звеньям. То же самое относится и к положениями о различных структурных подразделениях (отделах, бюро, груп-пах и т.д.).

3. Разработка формальных типовых процедур контроля кон-кретных финансовых и хозяйственных операций. Это позволяет упорядочить взаимоотношения работников по поводу контроля за финансово-хозяйственной деятельностью, эффективно управ-лять ресурсами, оценивать уровень достоверности информации для принятия управленческих решений.

Важнейшее место в системе управления компанией занимает контроль стратегических решений. Имеется в виду выяснение того, в какой мере принятие решения приводит к достижению це-лей компании. Практически речь идет о формировании совре-менной контроллинг-системы управления.

Концепция контроллинга была разработана в 80-е годы как средство активного предотвращения кризисных ситуаций, приводящих предприятие к банкротству. Прин-ципом этой концепции, получившей название «управление по отклоне-ниям», является оперативное сравнение основных плановых (норма-тивных) и фактических показателей с целью выявления отклонений между ними и определение взаимосвязи и взаимозависимости этих отклонений на предприятии с целью воздействия на узловые факто-ры нормализации деятельности. Система контроллинга начинает внед-ряться и в нашу практику.

Контроллинг представляет собой совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля, объединяемых на качественно новом этапе развития рыночных отношений в единую систему, функционирование которой подчинено определенной цели.

Кроме того, как и любое явление, система или метод, контроллинг появляется в настоящее время в теории и практике управления предприятием не вдруг, а под влиянием многих причин и факторов, одни из которых, например усложнение ориентации предприятия на рынке вследствие роста конкуренции, социальная направленность современной рыночной экономики, неблагоприятная экологическая ситуация и т.п., явно действуют, они на лицо, а другие факторы предстоит в будущем еще выявлять, изучать и учитывать их влияние.

Концептуальная схема контроллинг-системы управления ориентирована на установление контроля за достижением как стратегических целей (стратегический контроллинг), так и такти-ческих целей (текущий, оперативный контроллинг) деятель-ности корпораций.

В рамках данной системы основными областями контроля за достижением целей являются:

· стратегические и оперативные качественные и количест-венные цели;

· «критические» условия внешней и внутренней среды, учи-тывающиеся при разработке антикризисных мер; для этого мо-жет быть использована система индикаторов экономической безопасности и их пороговые значения;

· «узкие» места на стратегически важных направлениях дея-тельности.

Применительно к данным областям необходимо определение (в соответствии со стратегическими целями) системы контроли-рующих параметров, при этом учитываются следующие требова-ния:

а) использование ограниченного объема показателей (це-лесообразно включение только целеориентированных параме-тров);

б) обеспечение многофункциональной оценки деятельности корпорации;

в) динамизм и перспективность индикаторов;

г) обеспечение возможности раннего предупреждения насту-пления событий;

д) сравнимость параметров (во временных интервалах, меж-отраслевых и других видах сравнений).

В общей конфигурации система управления подконтрольны-ми параметрами состоит из двух основных блоков.

1. Блок сравнительного анализа фактических значений пара-метров с плановыми с целью выявления отклонений, а также причин и последствий отклонений.

2. Блок выявления взаимосвязи и взаимозависимости меж-ду полученными отклонениями по контролируемым парамет-рам и конечным результирующим показателям деятельности корпорации.

По сравнению со стратегическим контроллингом оператив-ный имеет ряд существенных отличий:

а) на этапе управления достижениями тактических целей ис-пользуется более детализированная система параметров, ориен-тированная на контроль за «узкими» местами деятельности кор-порации;

б) система управления результатами и затратами, как пра-вило, реализуется на основе учета «сумм покрытия» (Direct-Costing-System), одной из разновидностей расчета себестои-мости.

Особенность данной системы заключается в планировании и учете только «ограниченной себестоимости», т.е. учитываются только расходы, непосредственно связанные с изготовлением продукции (как прямые, так и косвенные). Остальные затраты не входят в калькуляцию, а возмещаются общей суммой без рас-пределения по объектам затрат из выручки от реализации про-дукции.

В общей системе контроллинга, организуемого на предприятии, вы-деляется один из центральных его блоков -- финансовый контроллинг.

Финансовый контроллинг представляет собой контролирую-щую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных дей-ствий на наиболее приоритетных направлениях финансовой дея-тельности предприятия, своевременное выявление отклонений фактических ее результатов от предусмотренных и принятие опе-ративных управленческих решений, обеспечивающих ее нормали-зацию.

Основными функциями финансового контроллинга являются:

· наблюдение за ходом реализации финансовых заданий, установленных системой плановых финансовых показателей и нормативов;

· измерение степени отклонения фактических результатов финансовой деятельности от предусмотренных;

· диагностирование по размерам отклонений серьезных ухудшений в финансовом состоянии предприятия и существенного снижения темпов его финансового развития;

· разработка оперативных управленческих решений по норма-лизации финансовой деятельности предприятия в соответствии с предусмотренными целями и показателями;

· корректировка при необходимости отдельных целей и показателей финансового развития в связи с изменением внешней финансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутренних условий осуществления хозяйственной деятельности предприятия.

Как видно из этих функций, финансовый контроллинг не ограничивается осуществлением лишь внутреннего контроля за осуществлением финансовой деятельности и финансовых операций, но является эффективной координирующей системой обеспечения взаимосвязи между формированием информационной базы, финансовым анали-зом, финансовым планированием и внутренним финансовым контро-лем на предприятии.

Последовательность этапов построения системы финансового контроллинга на предприятии выглядит следующим образом:

1. Определение объекта контроллинга. Это общее требование построению любых видов контроллинга на предприятии с позиций целевой его ориентации Объектом финансового контроллинга яв-ляется ход реализации управленческих решений по основным аспек-там финансовой деятельности предприятий.

2. Определение видов и сферы контроллинга. В соответствии с концепцией построения системы контроллинга, как уже отмечалось ранее, он подразделяется на следующие основные виды стратегический контроллинг, теку-щий контроллинг, оперативный контроллинг. Каждому из перечис-ленных видов контроллинга должна соответствовать определенная его сфера и периодичность осуществления его функций.

3. Формирование системы приоритетов контролируемых по-казателей. Вся система показателей, входящих в сферу каждого вида финансового контроллинга, ранжируется по значимости. В процессе такого ранжирования вначале в систему приоритетов первого уровня отбираются наиболее важные из контролируемых показателей дан-ного вида контроллинга, затем формируется система приоритетов второго уровня, показатели которого находятся в факторной связи с показателями приоритетов первого уровня, аналогичным образом фор-мируется система приоритетов третьего и последующих уровней. Та-кой подход к формированию системы контролируемых показателей облегчает подход к их разложению при последующем объяснении причин отклонения фактических величин от предусмотренных соответствующими заданиями

При формировании системы приоритетов следует учесть, что он могут носить разный характер для отдельных типов центров ответственности, для отдельных направлении финансовой деятельного предприятия, для различных аспектов формирования, распределения и использования финансовых ресурсов. Однако при этом должна быть обеспечена как иерархическая сводимость всех контролируемых показателей по предприятию в целом, так и их сводимость по отдельным направлениям финансовой деятельности.

4. Разработка системы количественных стандартов контроля.

После того, как определен и ранжирован перечень контролируемых финансовых показателей, возникает необходимость установления количественных стандартов по каждому из них. Такие стандарты могут устанавливаться как в абсолютных, так и в относительных показателях. Кроме того, такие количественные стандарты могут носить стабильный или подвижный характер (подвижные количественные стандарты мо-гут быть использованы при контроле показателей гибких бюджетов, корректировки стандартов при изменении учетной ставки, темпов инфляции и т.п.). Стандартами выступают целевые стратегические нор-мативы, показатели текущих планов и бюджетов, система государ-ственных или разработанных предприятием норм и нормативов и т. п.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14