Реферат: Организация как объект управления

работающих на предприятии. Сам процесс планирования позволяет более четко

формулировать целевые установки организации и использовать систему

показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов.

Кроме, того, планирование укрепляет взаимодействие руководителей разных служб

организации. Планирование в новых условиях — это непрерывный процесс

использование новых путей и способов совершенствования деятельности

организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов.

Следовательно, планы не могут быть директивными, а должны меняться

соответствии с конкретной ситуацией.

Органической составной частью планирования при этом становится составление

долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления

будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с

окружающей ее средой Прогнозы на будущее закладываются в основу

стратегических планов в которых находят отражение важнейшие для любой

организации связи между целями, ресурсами и возможностями окружающей среды. В

свою очередь, стратегические планы составляют основу текущих планов с помощью

которых организуется работа предприятия.

Организовывание — вторая функция управления, задачей которою является

формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее

нормальной работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными

средствами и др. Организовать — это значит разделить на части и делегировать

выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и

полномочий, а также установления взаимосвязей между раз­личными видами работ.

В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется ста­дия

организовывания, т. е. создания реальных условий для достиже­ния

запланированный целей. Нередко это требует перестройки струк­туры

производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и

приспособляемость к требованиям рыночной экономики. Для мно­гих организаций

(прежде всего, государственных) эта задача являет­ся новой, так как в прежних

условиях хозяйствования использовались типовые структуры управления,

разрабатываемые централизованно для различных отраслей. В связи с тем, что

они были жестко связаны со штатным расписанием, предприятия не стремились к

их изменению, которое могло привести к сокращению штата. В настоящее время

орга­низации формируют структуру управления в соответствии с собствен­ными

потребностями. Анализ изменений показывает, что многие орга­низации отходят

от функционального принципа построения структур, сокращают так называемую

вертикаль (иерархию) управления, деле­гируют полномочия сверху вниз. В

структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью

изучения рынка и разработ­кой стратегии развития организации.

Вторая, не менее важная задача функции организовывания — соз­дание условий

для формирования такой культуры внутри организа­ции, которая характеризуется

высокой чувствительностью к измене­ниям, научно-техническому прогрессу,

единым для всей организации ценностям. Здесь главное — это работа с

персоналом, развитие стра­тегического и экономического мышления в сознании

руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к

творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя

ответственность за решение проблем предприятия.

Мотивация — это деятельность, имеющая целью активизировать людей,

работающих в организации, и побудить их эффективно тру­диться для выполнения

целей, поставленных в планах.

Процесс мотивации включает:

• установление или оценка (понимание) неудовлетворенных по­требностей;

• формулировка целей, направленных на удовлетворение потреб­ностей;

• определение действий, необходимых для удовлетворения потреб­ностей.

Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование,

обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления

творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию,

менеджеры должны посто­янно воздействовать на факторы результативной работы

членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие

работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации

работающих» удовлетворение от полученных результатов повышение

ответственности, возможности проявления инициатив и осуществления

самоконтроля и т. д.

Контроль — это управленческая деятельность, задачей которой является

количественная и качественная оценка и учет результат работы организации. В ней

выделяют два основных направления:

• контроль за выполнением работ, намеченных планом;

• меры по коррекции всех значительных отклонений от плана. Главные

инструменты выполнения этой функции — наблюдений проверка всех сторон

деятельности, учет и анализ. В общем процесс управления контроль выступает

как элемент обратной связи, так к по его данным производится корректировка

ранее принятых решен» планов и даже норм и нормативов. Эффективно

поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность,

ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым.

Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации

стремятся строить свою работу на принцип доверия к людям, а это приводит к

необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций,

выполняемы непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится

менее жестким и более экономичным.

Координация — это функция процесса управления, обеспечивающая его

бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации — достижение

согласованности в работе всех звеньев организации путем установления

рациональных связей (коммуникаций) мед ними. Характер этих связей может быть

самым различным, так зависит от координируемых процессов. Поэтому для

выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные

источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так, результаты

обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и

т. д. Большую роль при этом играй технические средства связи, помогающие быстро

реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между

подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами,

обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления

(планирования, организовывания, мотивации и контроля), а также действий

руководителей.

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех

уровней и исполнителей происходит рост так называем неформальных связей,

которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном

уровне управленческой туры. Одновременно сокращается необходимость в

вертикальной ко­ординации, когда структуры управления становятся «плоскими».

V. Цели организации и их классификация.

Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее

подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, нововведения,

производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и

реализует свои цели, логически вытека­ющие из общей цели предприятия.

Цели— это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления

процессом их реализации. Для них характерны следую­щие черты и свойства:

• четкая ориентация на определенный интервал времени,

• конкретность и измеримость,

• непротиворечивость и согласованность с другими целями и ре­сурсами,

• адресность и контролируемость.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей,

которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими

целями и задачами им приходится решать огром­ное количество текущих и

оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные,

организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно

повторяющимися, традиционными про­блемами они должны принимать решения по

непредвиденным ситу­ациям и т. д.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без

комплексного, системного похода к определению их состава не может обойтись ни

одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы

собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента

можно исполь­зовать построение целевой модели в виде древовидного графа —

де­рева целей (рис. 2). Посредством дерева целей описывается их

упо­рядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная

де­композиция главной цели на подцели по следующие правилам:

общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного

результата;

при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того,

что реализация подцелей каждого последующего уров­ня является необходимым и

достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые

результаты, но не способы их получения;

подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимыми

друг из друга;

фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляю­щие собой

формулировку работ, которые могут быть выполнены оп­ределенным способом и в

заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и слож­ности

поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности

построения ее менеджмента.

Важным моментом целеполагания является моделирование не толь­ко иерархии

целей, но и их динамики в аспекте развития за опреде­ленный период времени.

Динамическая модель особенно полезна при разработке перспективных планов

предприятия, реализующих его стратегию.

Ключевые цели по подсистемам организации

1-й уровень

декомпозиции

2-й уровень

3-й уровень

Рис. 2. Дерево целей организации

Литература:

«Управление организацией» учебник под редакцией д.э.н., проф. А.Г. Поршнева,

д.э.н., проф. З.П. Румянцевой, д.э.н., проф. Н.А. Саломатина. Издание второе,

дополненное и переработанное. г. Москва 1999 г.

Страницы: 1, 2, 3