Cтратегія управління витратами на підприємстві 
Отже, витрачені кошти -- це невичерпані (ще не спожиті) витрати, які при-несуть користь у майбутньому.
Тепер припустімо, що ми реалізували товари і ввели в експлуатацію устатку-вання. Отже, замість товарів ми отримали дохід (у вигляді грошей або дебіторської заборгованості), і для отримання цього доходу була використана певна час-тина вартості устаткування (у вигляді амортизації). Тому собівартість реалізованих товарів та амортизаційні відрахування -- це вичерпані (спожиті) витрати. Якщо частина товарів була втрачена внаслідок пожежі або іншого випадку, це означає.
2.2. Оцінка діяльності центрів витрат.
Оцінку діяльності центрів дискреційних витрат здійснюють на підставі ре-зультатів виконання бюджетів цих центрів. Для оцінки діяльності центрів техно-логічних витрат звичайно використовують стандартні витрати.
Стандартні витрати -- витрати, необхідні для виробництва певної продукції або послуг за нормальних умов діяльності.
На відміну від бюджетів стандарти відображають заплановані витрати на оди-ницю продукції, величина яких базується на обгрунтованих нормах праці й інже-нерних розрахунках.
У літературі вирізняють три види стандартів: базисні, теоретичні та поточні.
Базисні стандарти -- довготермінові стандарти витрат, які встановлюються на термін від двох до п'яти років, щоб вивчити динаміку цін і продуктивність праці.
Теоретичні стандарти -- стандарти витрат, які можуть бути досягнуті лише за ідеальних умов діяльності. Ці стандарти є радше етало-ном, аніж нормою, що відображає рівень, що його можна досягти за наявних умов діяльності.
Поточні стандарти -- стандарти, що відобра-жають витрати, необхідні для виготовлення продукції у звітному періоді за наяв-них умов діяльності.
Ці стандарти встановлюють з урахуванням існуючої технології й організації виробництва, продуктивності праці, кваліфікації працівників, тарифних угод та динаміки цін.
Застосування поточних стандартів витрат дає можливість заздалегідь визна-чати собівартість продукції для встановлення цін, складати звіт про прибуток, оперативно виявляти й контролювати відхилення, оцінювати діяльність центрів відповідальності.
Отже, система калькулювання стандартних витрат -- це система обліку, яка використовує стандартні витрати задля:
/ контролю витрат;
/ прийняття рішень щодо цін;
/ оцінки виконання бюджетів;
/ усвідомлення витрат;
/ управління за відхиленнями.
Система калькулювання стандартних витрат охоплює:
/ встановлення стандартів витрат;
/ накопичення даних про фактичні витрати;
/ аналіз відхилень та складання звітності;
/ дослідження відхилень;
/ внесення необхідних корективів.
Розробку стандартів витрат здійснюють підрозділи, які відповідають за ті чи інші статті витрат. Зазвичай технологічний відділ визначає стандарти викорис-тання матеріалів, а відділ постачання встановлює стандарти цін на матеріали. Виробничий відділ розробляє стандарти робочого часу за операціями, а відділ персоналу -- тарифні ставки оплати праці відповідних категорій працівників.
3.Центри відповідальності в системі управлінського контролю.
"Централізація ще досить поши-рена; одноосібне керівництво й досі трапляється в багатьох організаціях, і воно охоплює більшу кількість праців-ників, ніж управління, здійснюване гру-пою менеджерів.
Одноосібне керівництво почасти зумовлене людською природою. Людям на високих посадах приємно вважати себе незамінними, і вони потай сподіг ваються, що так триватиме завжди. Вони не люблять передавати повнова-ження, оскільки вважають, що внаслі-док цього зменшиться їхня значущість-
Головна економічна відмінність між централізацією' і- децентралЬа-цією полягає в тому, що в першому ви-падку меншими є витрати на утриман-ня адміністративного апарату, а в дру-гому -- вища ефективність праці. На-укові дослідження свідчать: завдяки ви-сокому мораіьному духу та почуттю ко-лективізму децентралізовані організації мають меншу плинність кадрів, менше прогулів та нещасних випадків".
С. Паркінсон М. Рустомджі
Кожне підприємство має власну органі-заційну структуру, яка визначається наяв-ністю та взаємодією його підрозділів.
Підрозділи підприємства виконують різ-ні функції і можуть мати різну назву: цехи, відділи, служби, департаменти, секції, від-ділення тошо.
Ці підрозділи очолюють керівники (ме-неджери, завідувачі), які відповідають за їх-ню роботу.
У невеличких підприємствах нерідко од-на й та сама особа (власник або головний менеджер) здійснює управління господарсь-кою діяльністю і приймає важливі рішення.
Але здатність людини керувати має певні обмеження. Тому в разі зростання масшта-бів бізнесу й ускладнення його структури ви-никає необхідність розподілити повноважен-ня з прийняття рішеннь між різними рівня-ми управління.
Наприклад, власник невеличкої крамнич-ки може самостійно управляти її роботою. Од-нак ставши власником кількох магазинів, роз-ташованих у різних районах, він буде змуше-ний призначити менеджерів і надати їм пра-во самостійно приймати певні рішення.
Делегування повноважень з прийняття рішень означає децентралізацію управління.
Децентралізація управління має певні переваги і вади.
Перевагами децентралізації є: можливість вищого керівництва зосередитися на глобальних стратегічних проблемах і рішеннях; оперативне прийняття рішень на відповідних рівнях управління; рішення приймаються тими менеджерами, які найглибше розуміються на суті проблеми; менеджери набувають досвіду управ-ління, шо дає їм змогу з часом посісти вирішальні посади у керівництві тощо.
Вадами децентралізації є: ускладнення процесу координації діяльності; мож-ливість появи нездорової внутрішньої конкуренції; збільшення витрат на утри-мання обслуговуючого персоналу тощо.
Як свідчить зарубіжний досвід, у великих фірмах, щоб уникнути небезпеки втратити контроль, вище керівництво намагається якомога глибше контролюва-ти рішення менеджерів нижчого рівня, не підміняючи водночас їхньої функції приймати рішення.
Отримання менеджером права самостійне приймати рішення означає вод-ночас і відповідальність за його наслідки. Тому підрозділ, очолюваний керів-ником, який несе відповідальність за результати його діяльності, дістав назву "центр відповідальності".
Центр відповідальності (КевротіЬШіу Сепіег) -- сфера (сегмент) діяльності, в межах якої встановлено персональну відповідальність менеджера за показники діяльності, які він контролює.
У системі управління виший керівник має контролювати й оцінювати роботу менеджерів нижчого рівня, а вони, своєю чергою, повинні здійснювати самоконт-роль та інформувати вище керівництво про результати діяльності.
Для здійснення такого контролю та забезпечення підзвітності менеджерів необхідна відповідна система обліку, яка б забезпечувала збирання, обробку і передання інформації про результати діяльності кожного центру відповідальнос-ті. Такою системою обліку є облік за центрами відповідальності.
Облік відповідальності -- система обліку, що забез-печує контроль і оцінку діяльності кожного центру відповідальності.
Ефективна система обліку за центрами відповідальності грунтується на таких принципах:
/ менеджери відповідають тільки за ту діяльність, що перебуває під їхнім контролем;
/ менеджери беруть участь у визначенні цілей, за якими оцінюватиметься їхня діяльність;
/ менеджери намагаються досягти поставленої перед ними та їхніми підроз-ділами мети;
/ чітка визначеність ролі обліку в системі заохочення працівників;
/ звіти про виконання бюджетів складаються регулярно і використовуються практично для оцінки діяльності центрів відповідальності.
3.1.Концепція центрів відпові-дальності.
Концепцію центрів та обліку відпові-дальності вперше було сформульовано Джоном А.Хіггінсом. На початку 1950-х років вона набула значного поширення у СІЛА, а згодом і в інших країнах.
Спершу метою обліку за центрами від-повідальності було посилення контролю за витратами через встановлення персональної відповідальності менеджерів різних рівнів за витрачання ресурсів.
Однак вивчення психологічних аспек-тів поведінки людини свідчить, що встанов-лення жорсткого контролю та використан-ня його результатів як докір менеджерам змушує останніх більше часу приділяти по-шукові виправдовувань власних дій, а не шляхів досягнення поставленої мети.
Тому тепер завданням обліку за центра-ми відповідальності є не так контроль, як допомога в організації самоконтролю, оскільки загальновідомо, що жодна людина не стане порушувати вигідні для неї умови й критерії діяльності. Отже, головною метою обліку відповідальності є допомога менеджерам у складанні звітів про виконання бюджетів та оцінюванні результатів діяльності .
Створення й функціонування системи обліку за центрами відповідальності передбачає:
/ визначення центрів відповідальності;
/ складання бюджету для кожного центру відповідальності;
/ регулярне складання звітності про виконання;
/ аналіз причин відхилень та оцінка діяльності центру.
Основою обліку за центрами відповідатьності є закріплення витрат і доходів за керівниками різних рівнів і систематичний контроль за виконанням ними затверджених бюджетів.
У зв'язку з цим першим кроком організації такого обліку є виділення відпо-відних центрів з метою закріплення відповідальності. Для виділення центрів від-повідальності насамперед беруть до уваги організаційну й технологічну структуру підприємства, посадові інструкції, які встановлюють права і обов'язки конкрет-них працівників.
3.2.Типи центрів відповідальності.
Відмінності в характері відповідальності менеджерів дають змогу виокремити чотири типи центрів відповідальності:
/ Центри витрат
/ Центри доходу
/ Центри прибутку
/ Центри інвестицій.
Центр витрат -- центр відповідальності, керівник якого конт-ролює витрати, але не контролює доходів й інвестицій в активи центру.
Більшість підрозділів підприємства (відділи, цехи, ділянки, виробництва то-що) є центрами витрат.
Центри витрат, своєю чергою, можна поділити на центри технологічних ви-трат і центри дискреційних витрат.
Центр технологічних витрат -- центр витрат, в яко-му може бути встановлений оптимальний взаємозв'язок між витратами та ре-зультатами діяльності.
Це означає, що витрати можуть бути виражені в грошовому вимірнику, а результати діяльності -- в натуральних вимірниках. При цьому можуть бути вста-новлені норми витрат на одиницю результату діяльності (продукції, послуг).
Типовими прикладами центрів технологічних витрат є підрозділи основного та допоміжного виробництва (цехи, ділянки, станції тощо).
Центр дискреційних витрат -- центр витрат, в яко-му неможливо визначити оптимальний взаємозв'язок між витратами й результа-тами діяльності центру.
Отже, в цьому випадку відсутній прямий зв'язок між витраченими ресурсами й отриманим результатом .
Типовим прикладом центрів дискреційних витрат є науково-дослідницькі (ла-бораторії, полігони тощо) та адміністративні підрозділи (бухгалтерія, відділ кад-рів, відділ зв'язків з громадськістю тощо), а також частина підрозділів, що забез-печує збут (відділ реклами, дослідження ринку тощо).
Центр доходу -- центр відповідальності, керівник якого контро-лює доходи, але не контролює витрати на виробництво продукції (робіт, послуг) або придбання товарів, що реалізуються, та інвестиції в активи центру.
Типовим прикладом центрів доходу є відділ продажу, відділи універмагу, ре-гіональні представництва компаній тощо.
Такі підрозділи звичайно відповідають за обсяг продажу, але не завжди ма-ють повноваження контролювати ціни й асортимент товарів.
При цьому керівник центру доходу може контролювати витрати на утриман-ня підрозділу. Отже, йдеться не про відсутність контролю витрат взагалі, а про відсутність прямого зв'язку між витратами центру та його доходом .
Отже, фактично не існує центру доходу в "чистому" вигляді. Мова радше йде про центр доходу та обмежених витрат.
Центр прибутку -- центр відповідальності, керівник якого кон-тролює витрати й доходи, але не контролює інвестиції в активи центру.
Більшість бізнес-одиниць у мережі діяльності компанії (ресторани, мотелі, кіоски, відділення, філії тощо) функціонують як центри прибутку.
Наявність прямого зв'язку між витратами та доходом дає керівнику підрозді-лу змогу контролювати прибуток .
Отже, основним завданням керівника центру прибутку є максимізація прибутку.
Слід зазначити, що центром прибутку можуть бути не лише виробничі під-розділи або торгівельні точки. Банк може розглядати кожен департамент (позик, кредитних карток тощо) як центр прибутку, а університет -- перетворити свої факультети на бізнес-школи з наданням їх керівникам відповідних повноважень, які дадуть підстави ідентифікувати їх як центри прибутку.
Центр інвестицій-- центр відповідальності, керівник якого одночасно контролює витрати, доходи та інвестиції в активи центру.
Центром інвестицій зазвичай є компанія загалом, а також дочірні підприєм-ства та філії, керівники яких мають широкі повноваження. Характерною особли-вістю центру інвестицій є прямий взаємозв'язок між інвестованим капіталом у діяльність центру та його прибутком (рис. 3.1.).
Рис. 3..1. Схема центру інвестицій
Розглянуту класифікацію центрів відповідальності можна доповнити деталь-нішою класифікацією окремих центрів з урахуванням специфіки діяльності під-приємства та потреб управління. .
Так, наприклад, центри відповідальності комерційного банку, можна поді-ляти на менеджмент-центри, процесінг-центри та сервіс-центри .
Загальний підхід до вибору показників оцінювання діяльності центрів перед-бачає дотримання таких критеріїв:
взаємозв'язок із цілями компанії;
баланс короткотермінових та довготермінових цілей;
відображення ключової діяльності керівництва;
відображення результатів діяльності працівників;
зрозумілість для працівників;
можливість використання для оцінювання й заохочення працівників;
об'єктивність і відносна простота розрахунку;
послідовність і регулярність використання.
При цьому для оцінки діяльності центрів відповідальності недостатньо лише показників, що містяться в бюджетах.
Бюджет відображає тільки внутрішні фінансові показники, виконання яких є об'єктом бухгалтерського обліку. Натомість менеджера цікавлять ще й нефінан-сові показники діяльності.
Підґрунтям організації обліку за центрами відповідальності є закріплення витрат і доходів за керівниками різних рівнів і систематичний контроль за вико-нанням бюджету.
В основу визначення відповідальності покладено принцип контрольованості.
Принцип контрольованості -- принцип, згідно з яким керівник центру несе відповідальність лише за ті витрати, доходи й інвестиції, які контролюються персоналом цього центру.
Застосування цього принципу для визначення центрів витрат означає поділ витрат на контрольовані та неконтрольовані..
Бюджет центру відповідальності традиційно включає лише ті витрати й доходи, що контролюються керів-ником цього центру. Але на практиці не завжди можна чітко визначити, хто відповідає за окремі статті витрат.
Цю проблему свого часу дослідив Комітет з питань стандартів та кон-цепцій витрат (США), який розробив такі рекомендації:
Страницы: 1, 2, 3
|
