Реферат: Этика и конфликтология 
завышенная оценка, так как легко может нарушить равновесие интересов других
сотрудников.
Типичные ошибки завышения оценок руководителем являются следствием:
§ дружеского расположения руководителя к подчиненному, возникшего на
основании неоднократного неформального общения;
§ великодушия руководителя, желающего слыть добрым;
§ «шлейфа» хорошей репутации сотрудника;
§ оценки по второстепенным критериям и внешним признакам (допускается
в отношении сотрудников, умело пользующихся саморекламой);
§ завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного
сотрудника;
§ контраста с худшим работником, ранее работавшем на этом месте, или
сотрудниками того же уровня компетенции.
Типичные ошибки занижения оценок руководителем возможны в силу:
§ личной антипатии;
§ «шлейфа» плохой репутации сотрудника;
§ неумения работника эффективно представить свою работу;
§ придирчивости как следствия предыдущего конфликта;
§ преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повышения
требований из-за какой-либо новой информации;
§ завышенных требований с целью преднамеренного дальнейшего наказания
сотрудника.
При допущении руководителем столь незрелых и противоречащих стратегическим
интересам фирмы управленческих ошибок, можно признать факт его
некомпетентности для координации деятельности рабочего коллектива. Причиной
такой некомпетентности вероятно служат формы моральной дисгармонии
руководителя, которые являются следствием:
недостаточного уровня интеллектуального развития, когда интеллект не в
состоянии постичь ситуацию, явление или процесс, происходящий в организации
или в ее контактах с внешним миром. В этом случае эмоции господствуют над
разумом, и это может стать причиной ошибки при принятии решения;
недостаточного развития воли или болезни воли (нерешительность, бездействие).
В этом случае решения менеджера могут быть правильными и вполне этичными,
но они не реализуются на практике;
недостатков функционирования эмоционального комплекса: неадекватной
личностной оценки ситуации, стагнации моральной системы оценки, порока
моральной системы самооценки;
дисгармонии во взаимодействии сознательного и подсознательного механизма
регулирования поведения человека, что приводит к утере автоматической
ориентации на моральное поведение и поступки.
Однако и у подчиненного может возникнуть необъективное суждение о менеджере.
По причине мнительности, завышенной самооценки или чрезмерной жажды быстрого
карьерного роста, сотрудник будет склонен видеть предвзятое отношение к
себе руководителя, недооценку своих талантов и профессиональных возможностей.
Таким образом, самый простой и короткий путь к уменьшению стремления
сотрудника конфликтовать с руководством – мотивация персонала.
Мотивы побуждают людей к определенным действиям. Задачей менеджера является
в таком случае направление этих действий в нужную ему сторону.
Как мотивы в управлении персоналом могут выступать материальные и
нематериальные факторы. Материальные факторы (заработная плата, страховки,
отпуска и т. п.) играют важную роль лишь «внешне». Как правило, «купить»
хороших работников менеджерам не удается: чем больше заработная плата, тем
требовательнее становятся сотрудники. Следовательно, вместе с заработной
платой растет неудовлетворенность и ожидания все большей и большей оплаты
при оттеснении на задний план труда как такового: забывается «причина»
вознаграждения, тогда как само вознаграждение становится само собой
разумеющимся и обязательным.
Именно поэтому сегодня в мировой практике менеджмента уделяется повышенное
внимание «менеджменту потребностей». Сотрудники хотят иметь
интеллектуальную, ответственную работу; труд, который приносит радость
созидания и сознание собственной значимости; участие в решении интересных
проблем планирования и, отчасти, руководстве; этическую атмосферу
повседневной деятельности.
Важно, чтобы руководитель видел в каждом своем работнике индивидуальность,
которая стремится к самореализации. Поэтому такие меры, как:
- предоставление условий для творческой работы;
- предоставление сотрудникам возможности принадлежать к элитарной
группе в организации;
- содержательные трудовые задания (например, делегирование полномочий
руководителя);
- возможности развития и продвижения по служебной лестнице,
построение карьеры;
- либерализация распределения рабочего времени и др.
являются серьезным стимулом для персонала и приводят не только к хорошим
экономическим результатам, но и (что тесно связано с экономической сферой)
создают хороший этический климат в организации и состояние удовлетворенности
работой.
Талантливый менеджер должен уметь распознавать не только постоянные во
времени нужды персонала, но и ситуативные, личные, единичные потребности и
стремиться удовлетворить их. Но здесь существует опасность схематичного,
штампованного подхода к проблеме человеческих потребностей, который,
конечно, должен быть исключен из практики хотя бы из принципа уважения к
другому, как к себе (что, впрочем, является чисто этической проблемой, причем
– общечеловеческой).
Работа менеджера с коллективом
Каждый коллектив так же индивидуален, как и отдельный сотрудник, и этика
менеджмента требует, чтобы руководитель выбирал методы и приемы воздействия
на группу с учетом ее особенностей, поскольку те поступки и поведение
менеджера, которые допустимы с точки зрения этики в одном коллективе, могут
оказаться неэтичными и непозволительными в условиях деятельности другой
группы сотрудников.
Рассмотрим несколько классификаций трудовых коллективов. Первая из них –
деление исторических особенностей возникновения данной рабочей группы.
Коллектив, образовавшийся давно, с длительной историей становления и
развития, даже притом, что его состав лишь относительно стабилен, имеет
достаточно устойчивые традиции. Эти традиции могут быть и положительного, и
отрицательного характера. Менеджер, пришедший в такой коллектив, должен
выявить эти традиции, устоявшиеся взгляды основной части коллектива,
проанализировать, оценить и решить, следует ли поддерживать и развивать их
или с ними должно бороться. Приняв решение бороться с теми или иными
традициями, следует выяснить, в какой период жизни и функционирования
коллектива они образовались: если они сформировались в исторический период,
неблагоприятный для коллектива (в том числе неблагоприятный для социальной
общности более высокого порядка), они могут быть более стойкими, нежели
традиции, установившиеся в исторический период, иной по характеру. Эта
закономерность была замечена давно: «общее неблагополучие объединяет людей
сильнее, чем общее благополучие». Она дает основу для одной выявленной также
давно, но мало известной и еще менее учитываемой менеджерами в своей работе
с коллективами тенденции: неправильные, неверные поступки руководителя
воспринимаются людьми острее и остаются в памяти дольше, нежели правильные.
Такая тенденция опирается на инстинкт самосохранения, который активизируется
в неблагоприятной для индивида ситуации.
Коллектив с коротким историческим путем (недавно созданный как новое
организационное звено в структуре, полностью или частично переформированный и
т. п.) обычно представляет собой довольно сложное и пестрое образование,
поскольку работники, пришедшие из других коллективов, являются носителями их
традиций, устоев, поведенческих норм и стандартов. В данном случае следует
познакомиться со всеми привнесенными в новый коллектив традициями,
привычками; одни этично поддержать и развивать, другие – погасить, предать
забвению, и, возможно, заняться основополаганием новых, объединяющих весь
коллектив.
Рассмотрим вторую классификацию коллективов – по половозрастному составу.
Взаимоотношения менеджера с группой могут быть по-разному эмоционально
окрашены в зависимости от указанного выше признака. Руководитель, действуя в
рамках существующих и одобренных наукой и практикой приемов и способов
воздействия на коллектив или отдельного сотрудника, должен учитывать как
средний возраст работников в управляемом коллективе, так и возраст и пол
человека, с которым он взаимодействует в данный момент. В умении подобрать
самый эффективный способ воздействия на конкретного работника и заключается
искусство управления.
Общеизвестен тот факт, что женщины более эмоциональны, чем мужчины, поэтому
этика общения с коллективом, полностью состоящим из женщин, требует от
руководителя большой эмоциональной окрашенности публичных выступлений (на
совещаниях, общих собраниях и т. п.), а также личной беседы. Менеджер должен
учитывать, что женщина более ранима, уязвима; при постоянной жесткости,
проявляемой менеджером при общении с сотрудницей, возможно возникновение у
нее стойкой негативной реакции на контакт с руководителем, что может
отразиться на ее отношении к работе, на продуктивности труда, может стать
препятствием в установлении отношений с другими сотрудниками. Однако менеджер
может использовать и положительные стороны этой психологической
характеристики женщин: женщина быстрее своих коллег-мужчин отзовется на
обращение руководителя к коллективу, содержащее просьбу выполнить
сверхплановую работу, помочь кому-нибудь, или на какую-либо другую просьбу,
высказанную руководителем достаточно эмоционально, или, если руководитель
сумел придать неформальный доверительный характер своему обращению и
«подобрал ключ» к проявлению у женщины ее извечных ценных качеств –
склонности к сочувствию, самоотверженности, преданности и т. п.
Существует еще одна закономерность: коллектив, смешанный по полу, более
продуктивен, менее конфликтен; причина этого – желание представителей обоих
полов выглядеть в глазах другого пола наивыгоднейшим образом. Однако этика
требует от менеджера особой осторожности в общении со смешенным по полу
коллективом: поведение и отдельные поступки менеджера не должны наносить удар
по самолюбию ни «сильного», ни «прекрасного» пола.
Возрастная характеристика коллектива также влияет на действия менеджера и на
его отношения с подчиненными.
Каждая возрастная группа, входящая в состав коллектива, имеет свои, отличные
от других, потребности, взгляды, а следовательно, и отношение к работе, к
коллегам. Руководитель должен выбирать методы воздействия на сотрудника с
учетом его возраста. Однако ошибочными будут действия руководителя по
выработке «рецепта» обращения к тому или иному сотруднику или к группе лиц,
основываясь только на их возрасте. Дело в том, что хотя и существует
возрастная психология, но ее правила действует «в общем и среднем» и
пользоваться ими следует с осторожностью: конкретный человек может быть
абсолютно не подвластен типовым возрастным психологическим особенностям,
сохраняя свежесть и остроту восприятия в далеко не молодом возрасте, или
наоборот, молодому человеку могут быть присущи характерные черты зрелости,
обдуманная оценка, анализ отношения к работе, свойственные людям во второй
половине жизни. Поэтому этика требует от менеджера постоянного внимания и
осторожности в подходе к возрастным особенностям сотрудников.
Третья классификация предполагает деление коллективов по целевым и
мотивационным характеристикам.
Мотивация деятельности коллектива в целом складывается из мотиваций
отдельных сотрудников, поэтому руководитель должен знать мотивационные
характеристики личностей в коллективе. Выявление мотивов деятельности
личностей - дело весьма непростое, требующее грамотно организованного и
проведенного социологического исследования. Руководитель должен не только
полагаться на свою интуицию, жизненный опыт для выявления и изучения
мотивов и мотивировок деятельности, но и в большей степени использовать
результаты и выводы социологических «зондирований», которые желательно
проводить периодически и обязательно силами специалистов, поскольку
мотивационные характеристики могут изменяться - как под влиянием изменений
внешних условий (трансформация организаций, структуры управления и т. п.),
так и в связи с изменениями внутренних, свойственных личности, ценностных
установок, ориентаций и др. Для чего надо знать мотивационные характеристики
коллектива? Разница в мотивах, определяющих и направляющий работу группы и
каждого сотрудника в отдельности, влияет на этику подбора методов
воздействия менеджера на подчиненных, на восприятие ими действий
руководителя, на формирование этичных взаимоотношений личностного и
производственного характера между сотрудниками и, следовательно, на
результаты совместного труда.
Четвертая классификация коллективов – на собственно производственные
коллективы, т. е. включенные в процесс, завершающийся выпуском материальной
продукции или услуг, и коллективы, занимающиеся научной деятельностью.
Поскольку задачи этих групп коллективов, роль руководителя в их решении,
особенности межличностного восприятия и отношений, конфликтные ситуации,
адаптация молодых специалистов, соотношение социальных ролей сотрудников и
другие
показатели отличаются, то и методы работы руководителя производственного и
научного коллектива должны различаться. Внутри группы научных коллективов
выделяют коллективы, занимающиеся фундаментальными исследованиями и
прикладными разработками. Специфика деятельности «прикладников» и
«фундаментальщиков» также накладывает отпечаток на ряд характеристик входящих
в них личностей.
Из вышесказанного можно сделать следующий вывод: менеджер, желающий
осуществлять контакты с подчиненным ему коллективом в строгих этических
рамках, должен прежде всего выяснить, какими особенностями обладает данная
группа людей в целом, что отличает этот коллектив от прочих, и действовать в
дальнейшем, принимая во внимание эти отличия и особенности.
Взаимоотношения между персоналом одного уровня компетенции. Межгрупповые
отношения
Проблемы этического характера возникают при растущей конкуренции – например,
некоторые сотрудники пытаются гарантировать себе место путем вытеснения
других сотрудников. Проблема «уживания» сотрудников в одном коллективе
является немаловажной в кадровом менеджменте. Если менеджер не реагирует на
отрицательный этический климат фирмы, то это сказывается не только на
результатах работы коллектива, но и имеет обратный эффект воздействия на него
самого; образуется замкнутый круг: менеджер, не интересующийся проблемами
коллектива, в результате сам может пострадать от плохого, неэтичного климата
фирмы. Этот вопрос неминуемо возникнет при оценке данного руководителя как
сотрудника либо своего коллектива, либо коллектива менеджеров фирмы в целом.
Исследования Г. Вольфа в области кадрового менеджмента, проведенные в
Германии несколько лет назад, показали, что около 1.2 млн. работников
оказались жертвами ежедневного психо-террора на рабочем месте. Из 4000
опрошенных 17.8% чувствовали себя неудобно с коллегами; 14.3% полагали, что
коллеги их не переносят; 19.4% думали, что в их коллективе царствует
конкуренция. Среди причин плохого климата на фирме были названы следующие
(число ответов не ограничивалось):
- интриги (71%);
- наушничество (52%);
- зависть коллег (49%);
- конкурентная борьба, ведущаяся аморальными методами (32%);
- стремление сделать карьеру, используя коллег (23%).
Подобные проблемы имеют место практически во всех организациях, и
ответственность за их разрешение практически всегда лежит на руководителе.
Хорошо, если руководитель обладает лучшими нравственными чертами, знаком с
нормами общечеловеческой этики и способен интуитивно привнести их в свой
коллектив; но если нет, то необходимо специальное обучение: менеджеру
необходимо быть компетентным не только профессионально, но и «этически».
Ведь при плохой атмосфере в коллективе и при неумении менеджера внести
универсальные этические нормы в свой коллектив растет и его собственная
неудовлетворенность. Кроме того, создание благоприятного климата в коллективе
является основным фактором экономического успеха.
Подобно людям, за деньги и власть, престиж и признание могут соперничать и
группы. Существуют два типа концепций работы с группами, направленных на
предотвращение конфликтов: первая (эпизодическая) концепция предлагает
развитие неформальных каналов коммуникации на основе систематических встреч
коллег (плановых и неплановых) для обсуждения текущих и перспективных проблем
предприятия; вторая (точечная) концепция основывается на том, что фирма
нуждается в творческих, компетентных, инициативных индивидуумах, которым
должна быть предоставлена свобода за счет либерализации разделения
обязанностей в отделах и иерархических структурах в сочетании с повышением
уровня квалификации сотрудников.
К сожалению, слишком оптимистические ожидания от групповой работы могут быть
существенно осложнены возможным «групповым эгоизмом» (когда воспринимается
только «мы» - группа, и исключается контакт с другими отделами) или
давлением отдельных сотрудников (как правило, молодых и неопытных).
Инновационная деятельность
Конфликт – обязательный спутник инновации. Внедрение нового продукта,
технологии или услуги чаще всего означает для индивида необходимость
отказаться от привычного, от старого становится изменением в условиях
производства, в потребительской сфере, в привычках и в сформировавшихся
общественных связях. Следовательно, даже в случае успеха инновация
сопровождается конфликтами – ведь она заставляет приспосабливаться к новому.
Из-за традиционно негативного восприятия конфликта общественный климат,
порождаемый инновациями, не благоприятствует распространению инновационной
деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и
зачастую тормозит ее. Это явление можно назвать инновационной
недееспособностью (инертностью) общества (организации).
Менеджеру, производящему реформы, крайне сложно бывает не выйти за рамки
этических стандартов и сохранить в коллективе (уже находящемся в стации
конфликта) максимально благоприятную атмосферу.
В процессе внедрения новшества в жизнь организации можно выделить три этапа:
Ø Первый этап – ознакомительный, когда руководство ставит
сотрудников в известность о планах инноваций и предъявляет конкретные
требования к каждому из них.
Ø Второй период можно назвать периодом дифференциации.
Ознакомившись с комплексом требований менеджера, подчиненные вырабатывают
свою позицию по отношению к этим требованиям. Таким образом, коллектив
расслаивается. При этом внутри общей группы могут появиться следующие
подгруппы:
a) сотрудники, активно поддерживающие руководителя, разделяющие его
точку зрения – люди, отличающиеся не только единомыслием, но и явно
демонстрирующие это в своей служебной деятельности. Назовем эту подгруппу
«активно поддерживающие»;
b) вторая группировка объединяет людей, еще не решивших для себя,
какую позицию они будут занимать по отношению к требованиям менеджера, не
определивших вполне свое будущее служебное поведение. (Возможные причины –
надежды, что действующий менеджер недолго будет занимать эту руководящую
должность.) Поэтому назовем эту подгруппу «осторожные»;
c) третья возможная подгруппа – «равнодушные», безразлично относящиеся к
служебным требованиям и развитию организации;
d) четвертая подгруппа – «противодействующие» либо пассивно, либо
активно. Первые не высказывают вслух и не демонстрируют явно свое
негативное отношение к требованиям и действиям менеджера, но при каждом
удобном случае указывают коллегам на его ошибки и малейшее отклонение от
объявленной им программы. Вторые же, т. е. активно противодействующие,
постоянно и явно, с основанием и без оного, порицают, критикуют менеджера,
выказывают свое негативное отношение к его требованиям, к его собственному
поведению и действиям.
К концу второго этапа каждый в коллективе определяет свое отношение к
порядкам, вводимым менеджером. Однако это не значит, что сотрудники,
придерживающиеся одной из трех представленных позиций, объединяются между
собой в группировки – вовсе нет; представитель каждой подгруппы может
прекрасно соседствовать и сотрудничать с представителем другой подгруппы, не
отказываясь при этом от своих взглядов. Все по-прежнему трудятся вместе,
поскольку формально являются единым коллективом.
Ø Третий этап в развитии можно назвать интеграционным. Суть его в
том, что менеджер, действующий вместе со своими единомышленниками, активно
его поддерживающими, постепенно преодолевает опасения и страхи «осторожных»,
которые вовлекаются в общие позитивные процессы, происходящие в коллективе,
разбивает лед равнодушия безразличных сотрудников, и они также становятся
его активными помощниками.
Далее перед менеджером возникает естественный вопрос: «Что делать с
«противодействующими»?» Несмотря на необходимость особого внимания менеджера
к этическим аспектам своих интеграционных действий на третьем этапе развития
коллектива, ответ на этот вопрос однозначен: с «противодействующими» надо
расставаться, они должны быть уволены. Если они останутся в группе на долгий
срок, их действия могут постепенно привести к разрушению сплоченности и
единомыслия, установившихся в остальной части группы благодаря стараниям
менеджера и тех, кто активно его поддерживал. Разрушение будет происходить
медленно, и его трудно, а иногда невозможно остановить.
Однако этика менеджмента и тут предъявляет свои права: менеджеру стоит
расставаться с теми, кого необходимо удалить из группы, мирным путем, не
озлобляя увольняющихся и не озлобляясь самому. В самом деле, далеко не
всегда «активно противодействующие» просто одержимы идеей мешать работать
руководителю; чаще всего они просто по-другому видят цели коллектива,
придерживаются иного по сравнению с менеджером взгляда на методы работы. Их
можно и нужно удалить из коллектива, но не следует при этом видеть в них
врагов: несовпадение во взглядах на цели работы, средства их достижения и
служебные обязанности не должно стать платформой для возникновения взаимной
ненависти. Этика делового общения и менеджмента требует от руководителя
личного благородства и умения добиться того же как от тех, кого увольняют,
так и от тех, кто остается в группе для дальнейшей работы.
Заключение
Исходя из изложенных выше основ конфликтологии и основополагающих этических
принципов, можно прийти к выводу, что этические нарушения и факт
«жизнедеятельности» конфликта – элементы одного замкнутого круга. Конфликт –
следствие этических нарушений – разразившись, становится благоприятной
почвой для новых и новых отклонений от правил этики.
Абсолютная этичность построения отношений, как понятие субъективное,
невозможна. Следовательно, невозможна и полная бесконфликтность.
Если считать верным допущение о конструктивности конфликта, который
способствует прогрессу, становится инструментом развития, поступательного
движения вперед, этические нарушения – полезны и необходимы. Они препятствуют
стагнации и развивают среду возникновения конфликта.
Такое заключение логично, но все же не очень верно. Ведь в основе любой
деятельности человека – стремление к идеальному, к совершенству, желание
достичь большего и лучшего (это закон, который никто еще не пытался
опровергнуть). Поэтому именно внутренняя культура личности, вросшие в
мировоззрение людей моральные и этические принципы делают возможным то
самоограничение, которое, в конечном счете, «выводит» (человека, коллектив,
организацию, все субъекты, действующие в сфере общечеловеческих и деловых
отношений) на необходимый и желаемый результат.
Список использованной литературы:
q Ботавина Р. Н. Этика деловых отношений. М.,2001; Этика
менеджмента. М.,2002
q Алберти Е., Эммонс Л. «Умейте постоять за себя». М.,1992
q Крупенин А. Л. Все об этикете, т. 2. Р-н-Д., 1996
q Учебник по управлению персоналом «Юнити». М., 1998
q «Искусство управления» №6 (18) 2002
q «Карьера» №11 2000
Страницы: 1, 2, 3
|
