Реферат: Деловое общение

Реферат: Деловое общение

Методическое пособие

По психологии –

На тему: «деловое общение»

Санкт – Петербург

2001 год

План:

1. Деловое общение и психодиагностика. Методы психодиагностики.... 3

2. Типы взаимоотношений в коллективе................. 5

3. Роль руководителя в становлении коллектива............. 7

4. Стиль руководства......................... 10

5. Конфликты в личностно-эмоциональной сфере............. 14

6. Правила поведения в условиях конфликта............... 16

7. Этика делового общения. Ключевые понятия............. 17

Заключение ............................. 18

1. Деловое общение и психодиагностика.

Методы психодиагностики.

Для диагностики личности, ее интеллекта, межличностных отношении в

коллективе, в семье широко используются популярные психодиагностические

методики, прошедшие массовую апробацию и доказавшие свою практическую

ценность. В любой рабочей группе важно уметь оценить склонности и интересы

партнеров по общению, их личностные особенности, наконец, степень их

соответствия той социальной роли, на которую они претендуют.

Естественно, что наиболее высокие требования предъявляются к психической

организации, личностным качествам и интеллекту человека, являющегося

руководителем. Современный руководитель обязан обладать элементарной

социально – психологической культурой и уметь диагностировать не только

личностные характеристики, но и коллективные, например такие, как нарастание

уровня конфликтности, изменение и формирование общественного мнения, и многие

другие.

Именно психодиагностика позволит проанализировать и найти конструктивный

подход к разрешению таких проблем, как психологический климат в коллективе,

динамика настроения, конфронтация лидеров. Включенность современного человека

в сложные социальные зависимости диктует насущная потребность для каждого

члена рабочей группы в психодиагностике своего состояния, своих возможностей

и перспектив своей деятельности.

Психодиагностика определяется как область психологической науки,

разрабатывающая методы выявления и измерения индивидуально – психологических

особенностей личности. Она измеряет определенные качества, ставит диагноз и на

этой основе определяет положение диагностируемого среди других, исходя из

выраженности изучаемых особенностей.

К малоформализованным относятся наблюдения, опросы, беседы, с помощью

которых фиксируются виды поведенческих реакций испытуемых в разных условиях,

личностные особенности и многое другое, что трудно выявить другими способами.

Так как использование малоформализованных методов требует высокого

профессионализма, то применяются они совместно с методиками

высокоформализованными, поскольку дают результаты, мало зависящие от личности

психолога.

Малоформализованные методы дают возможность познакомиться с биографией

человека и его жизненными ценностями, удовлетворенностью своим местом и ролью

в коллективе. Лишь на первый взгляд этот метод прост, он требует особого

мастерства расположить к себе людей, уметь задавать вопросы и определять

степень искренности исследуемого.

Высокоформализованные методики - тесты, анкеты, проективные методики и

психофизиологические методики.

Показатели качества психодиагностических методик – надежность и валидность.

Надежность показывает, на сколько точно производиться измерение и, на

сколько можно доверять полученным результатам, а валидность

свидетельствует о том, пригодна ли методика для измерения определенных качеств

и, на сколько она эффективна.

Несомненно, самые популярные методики в настоящее время – это тесты. Что же

такое тест? В психодиагностике тест – проба, испытание – это кратковременное,

стандартизированное задание, позволяющее измерить уровень развития

определенного психологического качества личности.

В зависимости от способов предъявления материала и испытуемых вспомогательных

средств выделяют и различные типы тестов.

Различают тесты, заполняемые индивидуально и группой, устно и письменно,

вербально и невербально.

Вербальные – это тесты, осуществляемые в словесно-логической форме.

Невербальные – тесты представленные чертежами, графиками, картинками.

2. Типы взаимоотношений в коллективе.

Существует 5 типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно

различающихся с точки зрения морально – психологического климата.

1. Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя о

производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих

функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него – сохранить

свою должность.

2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к

установлению дружеских отношений, приятной атмосферой, удобного для сотрудников

темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом

достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на

решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо

просто игнорируется.

4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности

стремиться оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не

требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.

5. Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в

рабочей группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы

производства и интересы коллектива, объединению деловитости и человечности на

всех уровнях отношений.

Не менее интересные исследования динамики межличностных отношений в системе

доверие со стороны шефа.

Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в

системе «руководитель - подчиненный»: приказание, внушение, участие и

делегирование.

Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого

профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению

задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя –

инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.

Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости от сотрудника

среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя

ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые

помогут добиться выполнения поставленной задачи.

Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до высокого.

Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой ситуации

требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное

обсуждение проблемы и совместное принятие решения.

Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий

исполнителю – делегирование, что означает слабое управление и малую

степень эмоциональной поддержки.

Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет

«кабинетного» решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в

случае неадекватности поведения руководителя. У подчиненных возникает чувство

досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда:

· за ошибки одного отвечает другой

· решения принимаются без участия сотрудников

· разнос, разбирательство устраивается при третьих лицах или в

отсутствии работников

· руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти

виновного среди подчиненных

· от исполнителя скрывается важная для него информация

· работник, профессионально пригодный занять более высокую должность,

не продвигается по службе

· руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику

· поощрения за труд одного работника достаются другому

· уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в

коллективе есть любимчики и отверженные.

3. Роль руководителя в становлении

коллектива.

Эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные задачи

во многом зависит от морально – психологического климата, а также от

господствующего в группе «настроя» сотрудников, который, при прочих равных

условиях, обусловлен, во-первых, качественным составом персонала и, во-

вторых, особенностями неформальных отношений между руководителем и

подчиненным.

Остановимся на этих проблемах более подробно. Научные исследования и

обобщение опыта практической работы свидетельствуют о том, что наиболее

продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста,

пола и темперамента. Молодые работники лучше воспринимают новое, более

энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. Пожилые,

напротив, достаточно консервативны, но обладают жизненным опытом, не склонны

к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило,

избегают конфликтных ситуаций. Далее, чисто женские и чисто мужские

коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще

случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего времени в связи с

систематическим обсуждением житейских проблем и т. д., в то время как в

некоторых мужских коллективах в рабочее время процветает сквернословие и «

дурные привычки». Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы

подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. Не

менее важно иметь в группе индивидов с разным темпераментом, поскольку каждый

из них, как мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки.

Неформальные отношения между руководителем и подчиненными

заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в

данной ситуации стиль руководства, менеджер должен прежде всего знать типичные

ошибки, присущие людям его статуса и правильно строить межличностные отношения

с персоналом. К типичным ошибкам относятся случаи когда:

· руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает

подчиненных большим количеством вопросов общего характера

· «зациклен» на одной теме в общении с персоналом, например, трудовой

дисциплине

· ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания

· постоянно проповедует свои замыслы

· не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем

· увлекается бумаготворчеством

· малодоступен территориально и во времени

· не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых

персоналом

Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование

чувства уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда

принципов и правил делового общения.

Основополагающее значение имеют уважение чужого достоинства. Нравственно

– психологической основой этого принципа является аксиома социальной

психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно

комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан

видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять

доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, но

при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что

«сильный никогда не унижает» и, следовательно, недопустимо повышать голос на

своего сотрудника, навешивать ярлыки типа «лентяй», «бездельник», «тупица» и

т.д.

Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает

свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом

заденет его самолюбие, он не прости этого. Следовательно, при разборе

ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные

действия, а не личность провинившегося.

Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят при всех,

а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и,

если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои

ошибки. Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан

предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относиться

равно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по

имени и отчеству в не зависимости от их возраста.

Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не

соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный

пример руководителя.

Типичная ошибка молодых руководителей – стремление стать « своим» среди

подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное,

не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения

будет неэффективен.

Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную

для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы.

Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудников по

поводу условий работы, отношений внутри коллектива или с другими

подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему,

он обязан внимательно выслушать подчиненного. Недопустимо игнорировать

обращения подчиненных, поскольку, как верно подметила американский социолог

Диана Трейси, жалобщики – не предатели. Очень может статься, что жалобщик

оказывает вам большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают другие,

но молчат. В этом смысле жалобы заслуживают вашей благодарности, а не

наказания.

Если жалоба касается другого сотрудника, следует обязательно выслушать обе

стороны, так как нередко бывают неправы и та, и другая сторона. Если жалуются

на вас – не препятствуйте этому, но предупредите о жалобе руководство. В этом

случае, если руководитель не в силах решить проблему, ему следует доверить

это начальству или третьему, достаточно авторитетному лицу.

4. Стиль руководства.

Под управлением принято понимать процесс организаций любых воздействий,

направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство – это лишь часть

управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные

Страницы: 1, 2